中国名牌格兰仕微波炉 品牌“地基论”

   一提到微波炉，第一个你准会想到格兰仕，因为在中国，格兰仕某种程度上已经成为微波炉的代名词；同时，如果提到格兰仕品牌，可能就会想到价格战以及炒作，因为动辄挥动价格大棒绞杀竞争对手，格兰仕获得到了”价格屠夫”的美名，因为炒作频频，长期以来格兰仕几乎不做广告硬生生地将品牌运作成为”中国名牌”，企业也成为微波炉制造的”世界工厂”。

　　这一切，我们姑且称之为”格兰仕模式”。但问题便接踵而来：在进入21世纪以后，在格兰仕进入空调业、冰箱业以来，靠这三板斧是不是还能打天下？炒作是不是运作品牌最有效的方式？像格兰仕这样的知名企业是如何看待品牌问题的呢？

　　“尖刀战略”的陷阱？

　　如果提到格兰仕电冰箱，是不是感觉有些怪？不过，也许有一天格兰仕牌电冰箱真的会摆上商场的展台。事实上，格兰仕正在朝着产品多元化的方向稳步前进，继先后进军电饭煲和电风扇之后，格兰仕又开始向空调挺进。

　　但是这一次，格兰仕发现，自己一向引以为豪的“尖刀战略”似乎变成自己走多元化道路的障碍。

　　据格兰仕集团总经理助理、市场部部长赵为民介绍：“尖刀战略”是格兰仕在总结十大营销定律中提出来的概念。它提出的背景是：1996年格兰仕在规模达到一定优势后，猛然将主流机型价格大幅下调40%以上，打败了当时国内最大的竞争对手惠而浦和蚬华。从此，格兰仕将降价的“尖刀战术”放大为“尖刀战略”：随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁对手的信心。

　　通过竞合来整和产业链，达到规模效应后，再把价格打下去，这几乎已经成为格兰仕进入新产品领域的固定模式。从最早的微波炉到电饭煲、电风扇再到空调，一路走来，但除了微波炉依靠首发优势，获得巨大的成功外，“尖刀”似乎失去了昔日的锋芒，而且由于这把刀扎得太深，其造成的伤害已经显现。今年三月爆发的“假名牌风波”(详细报道请见本刊6月号)虽然在事实上企业是蒙受了冤屈，但客观而言，已经暴露出由于格兰仕的名字和微波炉之间粘性太强，导致格兰仕的其他产品仍然无法占领消费者的心智资源的窘境。

　　俞尧昌对这件事的评价是：“从这件事我们看出了中国的品牌是多么的脆弱。”

　　“格兰仕确实是走了一条很怪的路，这么多年来，我也没有想得太清楚”。俞尧昌认为格兰仕能有今天的成就，全靠老梁总(梁庆德)的道行深。一开始，格兰仕没有微波炉的变压器生产线，日本的变压器卖20美元，美国的卖30美元，格兰仕和美国公司谈，让美国公司出技术和设备，格兰仕以每个变压器8美元的价格向美国供货，日本人感受到压力，格兰仕又如法炮制和日本人谈，拿来了日本的全套生产线，虽然格兰仕产品价格低，但是对不变资本的利用率远远高过国外生产厂。比如说，国外工人一天工作8小时，一周干5天，一年还有好几个假期。而格兰仕是一天二十四小时三班倒，两天就能干完国外厂一周的活儿，剩下多余的生产力全是为自己干。

　　到1995年，格兰仕微波炉销售量已经达到25万台，市场占有率25.1%。格兰仕上升得如此迅速，主要原因在于它的主要竞争对手蚬华本身的衰落，从而让格兰仕有机可乘。蚬华一直是中国市场的第一，但被美国惠而浦收购以后，就江河日下，主要原因在于收购后的整顿工作进展迟缓、矛盾重重。一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一拖就是就是两三个月。对手的失误就是自己的机会，格兰仕主动出击，把蚬华扫落在地。俞尧昌从蚬华的衰落中得到了启示，“惠而浦吃掉了蚬华，惠而浦本身是一个知名的国际品牌，蚬华又一直是微波炉行业的老大，为什么强强联合反而不行了呢，我问了很多问题，后来总结出一条就是经营水平问题，品牌必须是靠经营水平支撑的，经营水平不行，再好的品牌都是空中楼阁。”

　　1998年，格兰仕微波炉产销量达450万台，成为全球最大规模制造商。这一次，得益于格兰仕抓住了一个千载难逢的机会，1997年金融风暴后，欧盟对韩国生产的微波炉进行反倾销，格兰仕微波炉一下子插进去，抢了20%的市场份额。从这件事中，格兰仕又总结出了教训：必须控制品牌的输入。现在格兰仕微波炉外销打自己品牌的不到40%，格兰仕空调打自己品牌的比例更少，不到5%。赵为民认为，“外销必须要严控品牌占用，提高产品占有，让渡品牌占有，这是因为外销的产品都是国内便宜国外贵，格兰仕微波炉在全球市场的占有率已经高达40-50%，在一个小国家甚至达到78%，一旦竞争对手告你反倾销，你就完了，如果我们与国外厂家合作，打他们的牌子，他们肯定不会告我们反倾销了，现在都是寡头垄断，如果我们不用垄断手段发展，活都活不了。”

　　品牌“地基论”

　　两次机遇不仅让格兰仕连跃两个台阶，实际上，它们更成为格兰仕后来发展的一种准则，这就是以品牌换市场，务实经营。在格兰仕的战略当中，提及次数最少的就是品牌战略，听得最多的就是价格战。格兰仕的40条企业理念可谓归纳得十分全面，连格兰仕的吉祥物是大象都想到了，惟独对”品牌”二字只字不提。

　　格兰仕的总裁梁昭贤认为格兰仕也在做品牌，但格兰仕提倡品牌地基论，反对品牌速成论。他在一次座谈会上阐述了这种观点，“在家电行业，过去许多人片面地把品牌建设理解为单纯的包装，只是广告、只是炒作。于是，许多企业试图通过狂轰滥炸的广告和形形色色的概念炒作等一系列包装手段来迅速塑造自己的品牌形象。这种品牌速成的想法和做法是急功近利并且经不起时间考验的短视行为。品牌建设好比盖大楼，不同高度的大楼要有不同深度的地基。在10层楼的地基上，盖100层的高楼，倒塌是迟早的事。品牌建设又好比是练武术，靠花拳秀腿虽然可以风光一时，但马步没有蹲好，底盘虚，终究会败下阵来。品牌的地基、马步就是制造上的综合实力。表面上看，格兰仕似乎不擅于打造品牌，从长远看，格兰仕一直在为品牌建设打地基、蹲马步。格兰仕通过‘拿来主义’，整合制造，成为全球最大的微波炉生产车间，然后再通过规模化形成成本优势，进而派生出科研优势，在蹲了8年马步之后，现在格兰仕品牌的根基已经扎得非常深，后积薄发的格兰仕，品牌优势正日渐凸显。”

　　一直以来，格兰仕都被放到和海尔一起做比较，学界普遍认为，“在经营策略上，两个企业各走极端，海尔是中国最具品牌意识，而且是品牌价值最高的企业之一(海尔现在的品牌价值已经超过红塔山，居第一位)；而格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。”俞尧昌对这种比较不以为然，“我认为这个判断是错误的，什么是品牌，一个品牌诉求的立足点在哪里，品牌是以产业为基础，如果我们没有以产业为基础，这就是虚拟经营，产业品牌应当建筑在产业基础上，如果企业摇摇欲坠，品牌就不值钱。国企民营化进程中，万家乐在热水器行业里是老大，是一个专业性品牌，但是为什么没有人要。这就是因为它的经营不好。在成熟的市场里，炒作、玩概念通通行不通。在全中国，没有一个像西门子、索尼那样的产业性品牌。就算是索尼，它也不是什么都强，它就不会生产微波炉。”

　　俞尧昌去德国科隆时，看到旅馆里的电器都是西门子公司五十年代的产品，式样老得在中国都看不到了，他很有感触：”我们应当学习德国西门子那样的企业，做一个产品一用几十年，这种美誉度，中国哪个企业能做到。企业名称就是质量保证的象征。可是我们制造业的许多企业对自己定位错误，所以导致了策略错误。品牌肯定要做，品牌诉求背后代表一种企业文化内涵，产品内涵，品牌本身没有任何含义，但它建筑在企业发展过程中，凝聚着一批人的心血，必然产生一种灵魂状态，这种灵魂背后就是企业文化。中国老字号都是建筑在企业的文化竞争基础上，是历史沉淀下来的。市场竞争中，老百姓逐渐认识到品牌的价值，品牌背后的价值，认同我们产品的回报。买我格兰仕就是价廉物美，就是世界第一，就算要倒闭，格兰仕也是最后几个倒闭，我们在专业品牌已经作到了极限，在全球的市场占有率做到35-40%，这已经是一个极限了。我们的空间在哪里，我们就是要选择标准产业、传统产业，跨国公司要转移的产业来做，你想做高附加值的产业，这种思路人家根本不会理你，三星研发投入一年十几亿美元，比我们好几个手机厂收入加起来很多，人家怎么可能把这些高附加值的东西让你去整合，就算给你，你也玩不起，没钱。其实，我们的处境真是很可怜的，可是这就是事实。”

　　不刻意“做”品牌尽管如是论，但格兰仕自身也认识到一味强调价格优势并不能建立长远优势，并积极在寻求突围之道。今年，在经销商大会上，格兰仕的高层公开表示，格兰仕将会走提高性价比的道路，更坦承多年的价格战已削弱了企业后继发展的力量。

　　但是由于路径依赖的缘故，改变自己多年来的经营战略对格兰仕而言并非那么容易。

　　2000年，格兰仕携20亿元杀入空调业，格兰仕空调一问世就是以高端形象面世，大有一幅告别“价格屠夫”，立地成佛的样子，没想到第二年，便又“改正归邪”，2001年6月，格兰仕空调投下第一颗重磅炸弹：顾客购买一台2000多元的不锈钢豪华型空调赠送一只市场价2880元的高档钻表，并对除特价机外的所有空调产品相应附加丰厚赠品。接着，格兰仕空调又发动了代号为“珠峰行动”的战略总攻，近20款主力空调齐声降价，平均降幅达35%，其中1款1.5匹分体机一步让利1055元。

　　正因为格兰仕如此钟情于价格战，所以在家电行业格兰仕得到了“大白鲨”的称号，业内人士从鲨鱼的习性来看格兰